Polku-toimintamalli luo uutta johtajuutta Tampereen seurakunnissa

Onko hyvä olla yhdeksän johtajaa?

Tampereen neljässä suomenkielisessä seurakunnassa kasvatus oli jaettu kussakin kahteen työalaan: varhaiskasvatukseen ja nuorisotyöhön. Joka seurakunnassa oli kaksi johtavaa kasvatuksen viranhaltijaa – johtava varhaiskasvatuksen ohjaaja ja johtava nuorisotyönohjaaja – ja seurakuntien yhteisessä kasvatuksessa vielä oma päällikkövirkansa. Näin tamperelaisessa kasvatuksen kokonaisuudessa on ollut yhdeksän johtajaa ja yhdeksän budjettia – kymmenen, kun Svenska församlingen lasketaan mukaan. Ja toki jokaisessa seurakunnassa on ollut myös rippikoulusta vastaava viranhaltija ja rippikoulubudjetti.

Tämä organisointi on kyllä toiminut ja onpa edelleen käytössä useimmissa seurakunnissa. Säilyttäminen ei edellytä muutosprosessiin ryhtymistä eikä herätä muutosvastarintaa tai epävarmuutta. Polku toteutuu ja kehittyy myös monityöalaisessa mallissa – samoin hyvä esihenkilötyö, yhteistyö, varautuminen ja kriisijohtaminen. Heikkoutena tai ainakin uhkana ovat työalojen siiloutuminen, luonnollisen tai tarpeellisen yhteistyön ja synergian hukkaaminen, polun kokonaiskoordinaatiovastuun ja vahvan johtamis- ja kehittämismandaatin puute sekä riittämätön jousto ja reagointikyky väheneviin resursseihin ja yllättäviin muutoksiin.

Entä, jos olisikin yksi kasvatus ja yksi kasvatuksen johtaja per seurakunta?

Kasvatuksen työalojen yhdistämisestä yhdeksi kokonaisuudeksi kussakin seurakunnassa oli ollut puhetta jo aiemmin, kun toimintaa on suunniteltu ja järjestetty yhdessä työalojen kesken. Polku-toimintamallin myötä tämä pohdinta virisi uudelleen aiempaa määrätietoisemmin, ja kirkkoherrat ryhtyivät tuomiorovastin kutsusta neuvottelemaan ja valmistelemaan uutta. Selvitysten ja alustusten jälkeen oli käyty läpi Polkua ja mahdollisuutta organisoida seurakunnan kasvatus yhdeksi kokonaisuudeksi ja yhden viranhaltijan johdettavaksi. Päätettiin edetä ja keskustella muutoksesta varhaiskasvatuksen ja nuorisotyön työpöydissä, kirkkoherrojen johdolla seurakunnissa, yhtymän yhteistyötoimikunnassa sekä pääluottamusmiesten kanssa.

Seurakunnissa käytiin yhteistoimintasopimuksen mukaiset keskustelut, esitykset viimeisteltiin ja Tuomiokirkkoseurakunnan, Harjun ja Messukylän seurakuntaneuvostot tekivät päätöksensä kasvatuksen johtajien tehtävistä sekä uuteen malliin siirtymisestä ensin määräajaksi vuoden 2025 loppuun saakka. Eteläinen seurakunta päätti vielä seurata kolmen naapurinsa kokemuksia ja tehdä vasta sitten omat päätöksensä.

Uusia virkoja ei perustettu, vaan kasvatuksen johtajan tehtävät sisällytettiin jo olemassa olleeseen kasvatuksen virkaan, jonka tehtävistä osa siirrettiin muille.

Mihin uusi johtamisen polku vie?

Tavoitteena on yhtäältä edistää Polkua antamalla kokonaiskoordinaatiovastuu seurakunnassa yhdelle johtavalle viranhaltijalle, kasvatuksen johtajalle, jolloin ikäkausien kokonaisuus, siirtymävaiheet ja aukkopaikat tulevat huomioiduiksi ja hyvin hoidetuiksi, ja toisaalta näin turvata, kehittää ja vahvistaa seurakunnassa sekä kasvatuksen perustehtävän toteutumista että esihenkilötyötä, jolla varaudutaan tiukkenevaan talouteen ja väheneviin henkilöstöresursseihin sekä yllättävien muutosten vaatimaan kriisijohtamiseen. Muutoksen slogan ei ole Uudeksi minä teen kaiken vaan Mahdollisimman juohevasti eteenpäin. Siksi vain välttämättömistä raameista on tehty hallinnolliset päätökset, ja muuten kasvatuksen järjestämisvastuu ja vahva operatiivinen mandaatti johtaa, muuttaa, kokeilla ja pilotoida on kasvatuksen johtajalla. Jousto, ketteryys ja vahvuuksilla pelaaminen saavat enemmän tilaa. Muutoksessa on tärkeää järjestää riittävä tuki ja mahdollisuus arvioida etenemistä.

Muutosta ei haettu vain muutoksen vuoksi, mutta myös muutos- ja arviointiprosessiin ryhtyminen itsessään ovat vahvuus ja mahdollisuus. Yhden johtajan mallin heikkous ja uhka on tietysti se yksi johtaja – epäonnistunut rekrytointi, tehtävänkuvan epätasapaino johtamisen, kehittämisen, lähiesimiestyön ja käytännön työhön osallistumisen välillä, työyhteisön muutosvastarinta ja -epävarmuus sekä sitä ruokkiva epäonnistunut sisäinen muutosviestintä. Näitä uhkia pyrittiin ja pyritään torjumaan soveltuvuusarvioinnilla, muutosprosessin riittävällä tuella, seurannalla ja jatkuvalla arvioinnilla, tarpeellisilla muutoksilla, avoimella keskustelulla sekä mallin määräaikaisella pilotoinnilla.

Ja LAVAkin muistettiin!

Kasvatuksen johtamisen ja organisoinnin tavalla on suora ja välitön vaikutus lasten ja nuorten kanssa työskentelevään henkilöstöön ja epäsuora, välillinen vaikutus alle 18-vuotiaisiin – paitsi silloin, kun johtajaksi valitun työaika lasten ja nuorten kanssa vähenee. Kyse on sisäisestä järjestelystä, jonka tavoitteena on turvata, kehittää ja vahvistaa kasvatuksen perustehtävän toteutumista ja johtamista muuttuvassa toimintaympäristössä. Organisaatiomallin ja Polku-toimintamallin vaikutusta työn tuloksiin sekä lasten ja nuorten toimintamahdollisuuksien ja osallisuuden lisääntymiseen seurataan.