Johtajasta johtajuuteen – vallattomasta vastuunkantajaksi?

Johtajat ja johtaminen kiinnostavat. Sanna Marinin kohdalla kansainvälisen kiinnostuksen laajuus ja myönteisyys suomalaista johtajaa kohtaan yllätti varmasti meidät kaikki. Hänestä tuli ihailtu, kiitetty ja palkittu. Kenties huomiota selittävät poikkeukselliset olosuhteet, globaali pandemia ja sota. Kenties suorat ja rohkeat kommentit, kenties se, että hän erottui muista vastaavissa rooleissa toimivista kollegoistaan.

Koronan aikana johtajien rooli ja johtamistyön merkitys korostuivat. Yhteiskunnat, yritykset ja organisaatiot asettuivat tukemaan päätöksiä ja noudattamaan ylhäältä ja oman organisaation ulkopuolelta annettuja käskyjä ja määräyksiä, joiden tavoitteena oli elämän jatkuvuus.

Johtamisen teemat ja kysymykset ovat nousseet näkyvästi esille. Vallanvaihto hallituksessa ja ensi vuonna toteutuva presidentinvaali ovat olleet toistuvasti uutisoinneissa.

Uudet luottamusorganisaatiot ja vallanpitäjät aloittivat työnsä kirkon piirissä. Seurakunnissa ja kirkossa laajemminkin on vakavasti havahduttu strategiatyön merkitykseen. Johtaminen ja valta pitävät meitä otteessaan ja liittävät meidät keskusteluun. Kamppailemme joko tiedostaen tai aavistellen oman tulevaisuutemme kysymysten kanssa. Voimmeko vaikuttaa siihen, mitä meille tapahtuu esimerkiksi valitsemalla, valtuuttamalla ja kouluttamalla johtajia?  Vai kenties vahvistamalla itseohjautuvuutta? Vaiko luomalla edellytyksiä yhteisohjautuvuudelle?

Johtajan ja ryhmän suhde on johtamistyön ydin

Johtajia ei ole, jos ryhmä ei luovu omasta johtajuudestaan ja anna johtajalle valtaa toimia. Tässä mielessä johtaja on aina ryhmänsä luomus. Eikä johtajaa ole ilman joukkoja. Johtamisessa on aina kyse myös johtajuudesta, ryhmistä, yhdessä toimimisesta ja tulevaisuuteen suuntautumisesta. Työn tulokset ja tavoitteet saavutetaan, kun tekijät ottavat osansa toiminnasta, käyttävät omia voimavarojaan, taitavuuttaan, johtajuuttaan ja itseohjautuvuuttaan kaikkien hyväksi.

Johtaja viittaa yhteen henkilöön, jolle tavalla tai toisella on annettu määräysvalta, ”power-over”. Johtajuudella puolestaan kuvataan ryhmän jaettua toimintaa, jolloin kaikkien tiedot ja voimavarat ovat käytössä, valta on yhteisössä ”power-with”.

Johtamiseen ja johtajuuteen, itse- ja yhteisöohjautuvuuteen vaikuttaa vahvasti systeemi, joka luo rakenteet ja käytänteet perustehtävien toteuttamiselle. Systeemin lisäksi on merkitystä kontekstilla, millaisissa olosuhteissa, ympäristöissä ja resursseilla toimitaan. Meihin vaikuttaa myös se, mikä ei ole konkreettisesti läsnä. Historia, kulttuuri ja kokemukset sekä henkilökohtaisella että koko yhteisön tasolla, jopa kansojen välillä. Organisaatioiden ja yhteisöjen sisällä johtajuus ja johtaminen toteutuvat paikallisissa, ihmisten välisissä ”kamppailuissa”, joissa historia ja kulttuuri luo raamit ja pohjustaa toimintaa.

Kulttuuri määrittää meitä, odotuksiamme, tulkintojamme, käyttäytymistämme ja havainnointiamme, jopa kokemuksiamme. Me olemme sekä aikamme että yhteisöjemme lapsia.

Australian aboriginaalien toimintaa kuvataan kollektiiviseksi johtajuudeksi. Sen ydin on yhteisön jäsenten vahva yhteys. Kaikki kantavat vastuuta kollektiivin pysymisestä yhdessä ja yhteisen tekemisen onnistumisesta. Alaisasetelmia ei ole, mutta vanhempien kunnioitus on vahvaa. Myös virheet ovat kollektiivin vastuulla. Yhdessä pyritään selvittämään, miksi ei onnistuttu ja löytämään ratkaisut onnistua seuraavalla kerralla. Yhteisö oppii uutta.  

Oppivat yhteisöt ja itseohjautuvuus

Meillä kaikilla on kokemuksia oppivista yhteisöistä ja tiimien itseohjautuvuudesta. Vapaaehtoistyössä, verkostoissa, spontaanissa organisoitumisessa esimerkiksi jonkin tapahtuman toteuttamiseksi jokainen löytää itsestään johtajuutta. Jokainen jakaa kokemuksen yhteisöohjautuvuudesta liittyessään omaehtoisesti yhteisen asian edistämiseen. Talkootyön ja -ryhmien kyky organisoitua ilman määräysvaltaa ja käskysuhteita mahdollistaa kaikkien mukanaolijoiden resurssien joustavan käytön. Itseohjautuvat tiimit, huipputiimit ja niiden erilaiset variaatiot olivat ehdottomasti se ”oikea” tapa organisoitua parikymmentä vuotta sitten. Kokeiluiden ja kokemusten kautta huomattiin, että muitakin tapoja organisoida toimintaa on.

Itseohjautuminen ei toteudu itsestään tai itseriittoisesti suuremman systeemin osana. Se tarvitsee rakenteita, järjestelmiä ja käytänteitä, jotka mahdollistavat itseohjautumisen – tiimin jäsenten kiinnostus ja sitoutuminen eivät korvaa puuttuvia valtuuksia päätöksenteossa. Koko systeemin on tuettava ja tehtävä tiimien itseohjautuvuus mahdolliseksi.

Kollektiivinen ja verkostomainen johtajuus merkitsee johtamisen mieltämistä yhä useammin ryhmien ja verkostojen toiminnaksi, ei pelkästään yhden yksilön ominaisuudeksi. Johtajuuden nähdään olevan toisistaan riippuvien toimijoiden vuorovaikutusta, muotoutuvaa ja kehkeytyvää. Tällaista yhteisöohjautuvuutta voidaan tukea ja vahvistaa luomalla käytänteitä, jotka mahdollistavat kollektiivin toimintaa, kuten esimerkiksi päätöksentekoa. Voidaan määritellä rakenteita ja hiljaisia käytänteitä, vahvistaa itsensä johtamista ja turvallisuuden tunteita.

Mihin johtajia tarvitaan?

Onko johtaja korvattavissa kollektiivin toiminnalla, yhteisohjautuvuudella? Voiko kollektiiviin luottaa, että epäonnistuminenkin koetaan yhteisenä tuloksena?

Johtajien ja johtamisen on annettava tilaa itsenäiselle toiminnalle. Muuten sen paremmin johtaminen kuin johtajuuskaan ei ole mahdollista. Yhteisöjen oppimisille ja kehittymiselle on luotava edellytykset myös silloin, kun halutaan siirtyä yhteisohjautuvuuden suuntaan. Yhteisöön on synnyttävä valmius luottaa toinen toisiinsa yhteisöä rakentavina toimijoina.

Vastavuoroisesti meidän ”vallattomien” on oltava valmiita liittymään kollektiiviin ja valtuuttamaan kollektiivi toimimaan. Samalla kannamme vastuumme koko yhteisön oppimisesta ja virheistä, onnistumisista ja yhteisestä tulevaisuudesta.

Onko meistä kantamaan vastuumme yhteisistä tavoitteista ja luopumaan vain omiemme edistämisestä?